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工程公司要想成功推行工程總承包管理、提升項目管理水平、打造成熟的管理模式，必須要著力打造和提升五種核心能力：設計管理能力、計劃管理能力、合約管理能力、招標采購管理能力、施工協調管理能力。

以上五種能力之所以稱為核心能力，主要是和傳統的項目管理經驗相比的,也是推行工程總承包管理必需具備的、是目前大多數工程公司非常欠缺的、又是成功推行工程總承包管理亟需迅速提升的五種能力。

五大核心能力，特別是前四種能力（設計管理能力、 計劃管理能力、合約管理能力、招標采購管理能力）都是在工程進入實體建造階段之前，就必須展現出來的能力。在某種程度上這四種能力，將極大地決定項目進展是否順利、工程品質能否得到有效保障。

設計管理能力

設計管理，特別是深化設計，當屬業務管理的龍頭。

沒有圖紙和深化設計圖紙，就——

無法確定工程所需的各種材料、設備的品牌、規格、性能、參數；

無法進行招標采購，無法確定施工工藝，無法安排  進度計劃；

也無法準確測算工程造價，進入工程實體建造更是無從談起。

計劃管理能力

計劃管理是項目各項管理的龍頭，計劃管理包括工程總承包商計劃管理、業主單位計劃管理、設計單位計劃管理、分包商和其他利益相關方的計劃管理五個方面。

在工程總承包管理模式下，工程總承包商的計劃管理應為主導地位，其他各方的計劃管理都要以總承包商的計劃為主線來開展。工程總承包商加強計劃管理

可從三個方面努力： 

其一 組建團隊時，單獨設置計劃部門并設置專職計劃經理；

其二 加強團隊培訓，增強主導意識，不斷總結提高計劃管理能力

其三 利用好告知、索賠等合約賦于的權利，加強溝通，促使業主團隊轉變觀念，過渡到“以總包為主”。

總包計劃管理按內容可分為：工期計劃、資源計劃、工作計劃三個層次。其中，工期計劃是龍頭，資源計劃和工作計劃都要根據工期計劃來安排和配置。

實施計劃管理時，工程總承包商除了要安排好自身的計劃外，還應將業主、分包商和供應商納入其中。包括：圖紙提供、材料設備審批、資金安排、重要檢查驗收等，以便業主團隊據此安排設計單位、監理單位、第三方檢測機構等相關方的工作計劃。

要審核各專業分包商施工計劃和供應商的進場計劃，確保其符合工期計劃需要。同時，要將經過批準的分包商和供應商的計劃，作為分包合同與采購合同的附件，并制定相應的考核與獎罰辦法，通過強化過程考核來確保總體目標的實現。

合約管理能力

合約管理能力指的是合理、靈活、有效地運用合約賦予我們的權利來實施工程總承包管理的能力，這與依靠行政手段來實施管理有著天壤之別。

工程總承包商與分包商，各方都要樹立“為工程負責為業主負責，為用戶負責”的指導思想，決不允許只顧一方私利而影響工程進展、降低項目功能和品質、有礙安全生產等事情發生，要建立相應的評價、獎勵和處罰機制并通過  合約予以確認。

提升合約管理能力，當前最重要的是把“按圖施工”的習慣轉變為“按合約施工”的觀念。不是像以往，拿到圖紙想都不想馬上就做，而是要根據合約約定，研究清楚各方的責權利，研究清楚是否應該做和應該怎么做，然后才展開行動。

招標采購能力

招標采購，不僅僅是合約管理的延伸，更是工程總承包項目團隊計劃管理、技術水平、統籌組織能力的綜合體現。

成熟的工程總承包商既是優秀的管理者，又是強大的資源整合者。“渠道為王”，不僅在商業上是至理名言，同樣也適用于工程總承包管理這個市場，資源整合能力將會成為工程總承包商的核心競爭力之一。

作為工程總承包商，在招標采購上必須要樹立“共贏”理念和“有錢大家賺”的意識。

要保證資源計劃的合理有效，保證所選擇的分包商和供應商具備與項目相匹配的實力、守法誠信，要保證所采購的材料設備能充分滿足工程建設品質；同時，要能夠科學合理地劃分招標采購的范圍，約定雙方之間的責權利等等，這都是招標采購需要具備的基本能力。

施工協調能力

進入到工程實體建造階段以后，強化施工現場的協調管理，積極推進工程建設速度、并且要確保施工質量和施工安全， 對工程總承包企業施工協調能力是一個極大的考驗。

現場施工協調最突出的是兩大難點：

一是工藝工序管理，具備多專業背景的工程師，分區分段綜合協調管理，參加重要隱蔽工程、關鍵工序的驗收；參加主要分項、分部工程的驗收，抓方案計劃的編制落實。

二是公共資源管理，包括臨建布置、機械設備的使用。

公共資源管理的重點是垂直運輸設備管理和總平面管理。

現場的垂直運輸設備主要包括：塔吊和施工電梯。合理加大垂直運輸設備的投入，創造更好作業條件，提高工效，加快進度；正確分析各專業在工期關鍵線路上的地位，詳細研究工藝、工序的銜接關系。合理調度，建立嚴格的制度，加強塔吊、施工電梯調度的計劃管理。

總平面管理包括設計布置與動態管理，做好總平面管理需要強化兩種意識：一是總平面設計一定要分階段進行；二是總平面管理雖然是動態的，但未經批準，任何分包不得擅自改動總平面布置。